EN
DE
Unser vorheriger Blogbeitrag hatte gezeigt, dass "Partnering" in der Regel keine sehr gute Verkaufsstrategie für Start-ups in der Frühphase ist. Investoren verlangen einen schnellen Proof of Concept (PoC) und Product-Market-Fit (PMF). Partnerschaften im Vertrieb sind dagegen übermäßig langsam.
Wir hatten aber auch behauptet, dass Partnerschaften ein wirksamer, vielleicht sogar der einzige erfolgversprechende Vertriebsweg für Start-ups sein könnten, die in neuen, im Entstehen begriffenen Märkten tätig sind, z. B. in den "Blauen Ozeanen" von W. Chan Kim und Renée Mauborgne. Schauen wir uns diese Behauptungen einmal genauer an.
Streng genommen gibt es die Blauen Ozeane in ihrer perfekten Form nicht.
Zum einen müssten die Fische, die in solchen Blauen Ozeanen schwimmen, ihre eigenen Ozeane schaffen, d.h. die Nachfrage nach ihren innovativen Produkten. Das wäre eine "Null-zu-Eins"-Operation. Damit ein radikal neues Produkt Erfolg hat, muss es eine nicht ganz so neue, bereits bestehende Nachfrage geben. Das neue Produkt muss dieses Bedürfnis besser befriedigen können als bisherige Produkte, die streng genommen nur ein minderwertiger Ersatz für mein neues Produkt sind. Der Begriff "Disruption" beschreibt diese Qualität treffend: Ein solches Produkt sprengt den Erwartungshorizont, der auf den heutigen Märkten herrscht. Disruptive Produkte sind disruptiv in Bezug auf die heutigen Erwartungen. Nach der einfachen Logik können sie nicht völlig neu sein, denn wenn sie es wären, könnten wir sie nicht als solche wahrnehmen. Sie können nur besser sein als frühere Produkte in Bezug auf das, was bereits vorhanden ist.
Zweitens ist genau aus diesem Grund kein Ozean völlig blau, d.h. frei von Wettbewerb. Ja, es gibt Monopole, es gibt Patente und andere Eigentumsrechte. Aber es gibt fast immer auch Substitute auf den Märkten. Und wenn es Substitute gibt, dann gibt es auch Wettbewerb.
Eine Randbemerkung, die im weiteren Verlauf dieses Beitrags wichtig werden wird: In Blue Oceans kann man selbst dann, wenn es keine Substitute gibt, ziemlich schnell untergehen, nämlich dann, wenn die Kosten des Wachstums die Einnahmen auffressen. Wettbewerb ist also nicht unbedingt eine Voraussetzung für das Scheitern im Vertrieb. Deshalb sind Risikokapital- und Private-Equity-Fachleute immer vorsichtig, wenn es um eines geht: "Wachstum ist ein großes Risiko. Vielleicht ist es das größte Risiko überhaupt."
Was sind also nach herrschender Meinung die allgemeinen Anforderungen an eine gute Vertriebsstrategie für Start-ups in Blue Oceans?
1. Es sollte schnell sein, d. h. es sollte kurze Verkaufszyklen ermöglichen, damit die Anleger nicht die Geduld verlieren. Dies ist eine übergreifende Anforderung, keine, die spezifisch für Blue Oceans ist. Wir hatten dies in unserem letzten Blogbeitrag aufgezeigt.
2. Sie sollte keine unmittelbaren Konkurrenten anziehen. Auf reifen Märkten wäre diese Forderung utopisch. Auf mehr oder weniger brandneuen Märkten ist sie es nicht.
3. Es sollte eine breit gestreute Nachfrage entstehen. Wenige Kunden, auch wenn sie gut zahlen, machen noch keinen Markt; eine frühe, zufällige Schwalbe macht noch keinen Verkaufsschlager. Pilotaufträge, vor allem große, die alle Ressourcen binden, führen nur allzu oft zu Klumpenrisiken für Start-ups in der Frühphase, bei denen der Kunde das Start-up und seine innovative Technologie für wenig Geld an sich reißt. Natürlich sind Klumpenrisiken niemals wünschenswert. Aber auf einem neuen Markt können sie auch trügerisch sein. Der neue Markt ist vielleicht gar kein Markt.
4. Die Strategie muss auch bezahlbar sein. Die Schaffung einer anhaltenden Nachfrage sollte nicht mehr Geld verschlingen, als diese Strategie dem Unternehmen langfristig einbringt. Ebenso sollte die Strategie nicht dazu führen, dass der kleine Fisch in der von ihm geschaffenen Nachfrage ertrinkt. Overselling ist eine sehr verlockende, aber trügerische Sackgasse in Blue Oceans, denn weder die Kunden noch die Start-ups haben genügend Erfahrung gesammelt, um die Angemessenheit eines Angebots in Bezug auf Preis oder Kosten zu beurteilen.
Jede dieser vier Grundanforderungen ist entweder in sich widersprüchlich oder steht in latentem Widerspruch oder Konflikt mit mindestens einer anderen Anforderung:
In einem Markt, der gerade erst begonnen hat, sich zu entwickeln, scheinen viele Abschlüsse ein eher unwahrscheinliches Ereignis zu sein: Wie soll das funktionieren? Wenn meine potenziellen Kunden kaum etwas über mich und mein Produkt wissen, wie sollen sie es dann kaufen? Sicher, man kann kostengünstige oder sogar kostenlose MVPs verteilen, man kann Mund-zu-Mund-Propaganda-Strategien organisieren oder eine Social-Media-Kampagne starten, um irgendwie Aufmerksamkeit zu erzeugen. Aber nichts von alledem ist schnell. Verkäufe können nur dann schnell sein, wenn potenzielle Kunden ihren Bedarf bereits so weit erkannt haben, dass sie sich sagen: "Das muss ich unbedingt haben". Leider wird das nur in ziemlich roten Ozeanen passieren.
Je erfolgreicher Vertrieb und Marketing sind, desto schneller werden die Wettbewerber auf den Plan gerufen. Das ist ein Naturgesetz. Es kann nur durch ein extrem schwer nachzubildendes Produktdesign, durch Patente und dergleichen behoben werden. Wer seinen Hut als First Mover in den Ring wirft, ist keineswegs automatisch derjenige, der die Früchte erntet. Mitnahmeeffekte von Zweit-, Dritt- und Viertanbietern sind eine ständige Gefahr für die Innovatoren. Auf der anderen Seite: Ein Blue Ocean wird kaum wachsen können, ohne dass es Konkurrenten gibt. Wie sollen potenzielle Kunden auf neue Märkte aufmerksam gemacht werden, wenn der einzige Anbieter ich bin, der Start-up-Gründer, den die meisten potenziellen Marktteilnehmer nicht kennen? Auch die Kunden sind immer auf der Suche nach Alternativen, nach Benchmarks. Erst dann entscheiden sie sich vielleicht für einen Kauf. Warum einem kleinen Start-up eine Chance geben und den Mut möglicherweise oder sogar wahrscheinlich bereuen, wenn es auf der Angebotsseite viele etablierte Anbieter gibt? Sie mögen nicht besonders innovativ sein, aber sie bieten einen hohen Bekanntheitsgrad, Erfahrung, etablierte Prozesse, gute Dienstleistungen und hervorragende Referenzen. Aber ihre gut etablierten Substitute sind für mich mindestens genauso gefährlich.
Die Nachfrage nach meinem Produkt soll möglichst breit gestreut werden? Um das zu erreichen, brauche ich Zeit. Ich muss bereits heterogene Kundengruppen bzw. Marktsegmente erschlossen haben. Für Newcomer ist das kaum möglich. Es ist auch sehr teuer und daher nicht das, was der gesunde Menschenverstand Gründern als tragfähige Strategie nahelegen würde. Eher würde man eine Strategie empfehlen, die in die entgegengesetzte Richtung geht: Konzentrieren Sie sich auf eine winzige Zielgruppe, die am meisten von Ihrer Lösung profitiert und deshalb auch bereit ist, einen angemessenen Preis zu zahlen, und lassen Sie die Mundpropaganda den Rest der Arbeit erledigen. Klingt doch viel plausibler, oder?
Aber leider ist das in Blue Oceans nicht möglich: Es gibt keinen Resonanzboden für eine solche Mund-zu-Mund-Propaganda-Strategie.
Im digitalen Zeitalter sind horrende Marketingkosten keine notwendige Voraussetzung mehr für einen erfolgreichen Vertrieb. Plattform-, Cloud- und SaaS-Geschäftsmodelle können auch bei moderaten Inbound- und Outbound-Kosten schnell beim Kunden ankommen. Allerdings funktionieren solche Strategien nur, wenn der Bedarf ausreichend groß ist und von den zukünftigen Kunden ausreichend wahrgenommen wird. "Von Null auf Eins" mit minimalem Input ist nicht möglich. "Maximalen Output mit minimalem Input zu erzeugen" ist logischer Unsinn. Mit einem gegebenen Input kann man einen maximalen Output in Relation zu diesem Input erzeugen und mit einem vorgegebenen Zieloutput kann man den Input auf ein Minimum reduzieren. Das alles ist aber nur möglich, wenn man weiß, was "Maximum" und "Minimum" in Zahlen bedeutet. Das weiß niemand, wenn es um neue Märkte geht. Auf solchen Märkten wollen die Risikoträger so schnell wie möglich möglichst viel Output und Ertrag erzielen, und das wird teuer. Umgekehrt werden risikoscheue Investoren und Gründer abwarten und strategisch auf der Lauer liegen und erst dann ihr Geld ins Feuer werfen, wenn sich die Konturen der Nachfrage abgezeichnet haben. Das kann klug sein. Aber es kann auch zu langsam sein. Man weiß ja nie im Voraus. Die meisten Gründer und Investoren bewegen sich irgendwo zwischen diesen Extremen. Und die Altproduzenten mit viel Geld liegen auch auf der Lauer, um die Start-ups, die sich völlig verausgabt haben, um einen Weg in den Markt zu finden, gnädig für kleines Geld aufzukaufen.
Es scheint, dass die Anforderungen an eine gute Verkaufsstrategie auf neuen Märkten nicht zu erfüllen sind. Aber das ist vielleicht ein bisschen zu pessimistisch. Irgendwie gelingt es ja immer.
"If I had asked people what they were looking for, they would have answered >Faster horses<." Henry Ford, a farmer's son, didn't breed faster horses. He invented the mass-market automobile, thus creating an almost perfect Blue Ocean. Incidentally, it took Ford four attempts, before he finally succeeded with his factory. Fast he was not. The engineer’s second, equally famous marketing wisdom re Blue Oceans went like this: ”Offer your customers solutions to problems they don't even know about as yet”.
Auf den ersten Blick scheinen viele Pitch Decks der heutigen Gründer Henry Ford sehr wörtlich zu nehmen. Ford war da ein guter Lehrer. Aber viele Gründer machen sehr oft den Fehler zu glauben, dass Fords Strategie dort endete. Nein, Ford hat mit der Erfindung des Motors einen echten, tatsächlich entstehenden Bedarf vorausgesehen. Ford trug dann dazu bei, dieses Bedürfnis zu vergrößern, das buchstäblich durch sein Massenautomobil geschaffen wurde. Dann füllte er dieses Bedürfnis in die spezifische Form, die er gegossen hatte, und schaffte es so, der Welt verständlich zu machen, dass nur ein Ford dieses Bedürfnis befriedigen konnte: Er standardisierte die Fabrik, führte das Fließband ein, reduzierte die technisch mögliche Vielfalt seiner T-Modelle auf ein absolutes Minimum und drückte so die Herstellungskosten so weit, dass sich sogar die Ford-Arbeiter einen Ford leisten konnten, während es Ford gelang, mit seinem künftigen Massenprodukt immer noch eine anständige Gewinnspanne zu erzielen. Wenn der Ford für jedermann erschwinglich ist, dann wird ihn auch jeder haben wollen, um nicht ins Hintertreffen zu geraten (im wahrsten Sinne des Wortes). Und wenn noch mehr Menschen und Arbeiter ihn kaufen, wird er noch billiger werden, als er ohnehin schon ist. Ein positiver Kreislauf.
Nach allem, was man hört, war Ford nach allen ethischen Maßstäben kein angenehmer Mensch. Aber er war sowohl als Ingenieur als auch als Marketingfachmann brillant.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die allgemeine Vertriebs- und Marketingstrategie für Blue Oceans folgendermaßen aussieht:
Ermitteln Sie einen künftigen Bedarf und entwickeln Sie eine erste Lösung, um diesen Bedarf zu decken. Produzieren und vermarkten Sie diese Lösung dann so, dass künftige Lösungssuchende Ihre Lösung für einen langen Zeitraum als die einzig denkbare oder zumindest als die beste aller denkbaren Alternativen ansehen werden. Es ist nicht notwendig, dass Ihr Produkt dieses Bedürfnis ausgelöst hat, solange es Ihnen gelingt, das Bedürfnis als Negativum Ihrer Lösung zu gestalten.
Kehren wir nun zu den oben genannten Anforderungen an eine gute Bue Ocean-Verkaufsstrategie zurück. Oben haben wir bereits festgestellt, dass diese vier allgemeinen Anforderungen - Schnelligkeit, keine Wettbewerber, breite Nachfrage, niedrige Kosten - entweder in sich widersprüchlich oder zumindest latent widersprüchlich zu sein scheinen. Sie eignen sich daher nicht als Rezept für einen kohärenten Vertriebsansatz in Blue Oceans, auch wenn sie einzeln betrachtet durchaus plausibel erscheinen. Lassen Sie uns nun diese Anforderungen im Lichte des Ansatzes von Henry Ford reflektieren.
Sicher, Ford war in der Tat besorgt über die Geschwindigkeit der Markteinführung seines Modells T. Er wollte nicht von zeitgenössischen oder zukünftigen Konkurrenten aus Europa oder Amerika überholt werden. Dennoch dauerte die Markteinführung ziemlich lange. Erst im vierten Anlauf gelang es Ford, seinen Plan eines eigenen, überlebenden Automobilherstellers erfolgreich umzusetzen. Zuvor hatte er bereits Konkurrenten auf den Plan gerufen, zum Beispiel Cadillac. Aber keiner dieser Konkurrenten folgte seinem genialen strategischen Weg, die Produktions-, Vertriebs- und Marketingstrategie mit voller Absicht als eine integrierte Strategie zu planen und umzusetzen. Auf (mehr oder weniger) gänzlich neuen Märkten sagt die "Geschwindigkeit" in Form von messbaren Größen nicht viel aus. Man weiß nicht wirklich, auf welche Benchmarks man schauen soll. Schneller als andere zu sein, ist für Blue Oceans eine leere Richtlinie, da es kaum "andere" außer den alten Anbietern gibt. Im Fall von Ford boten diese alten Anbieter Pferdekutschen an.
Wenn Konkurrenten versuchen, unsere Produktidee zu kapern und kurzfristig vielleicht sogar schneller sind als wir, dann muss uns das nicht beunruhigen, solange unsere Konkurrenten einen Weg gehen, der nicht zu nachhaltigem Erfolg führt. Vielmehr sollten wir diesen Wettbewerbern dankbar sein. Sie helfen uns, den Markt vorzubereiten. Sie stärken die Nachfrage, ohne eine Bedrohung für uns zu sein. Zugegeben: Ford war nicht erfreut darüber, dass seine frühere The Ford Company, die er nach einem schweren Streit mit seinen Investoren verlassen hatte, den Luxuswagen Cadillac hervorgebracht hat. Aber er hätte mit den Schultern zucken können und sollen. Und später tat er genau das. So zu denken und zu handeln erfordert Mut, Beharrlichkeit, eine gute Portion Sturheit. - kurz: Resilienz. Die Bezos und Musks dieser Welt zeigen diese Eigenschaften mit einer erstaunlichen Zuversicht und manchmal sogar mit Brutalität. Viele namhafte amazon-Investoren verzweifelten Jahr für Jahr an amazon, weil Bezos alle Einnahmen sofort wieder in sein Geschäftsmodell investierte, anstatt sie auszuschütten. Tesla wurde von vielen Anlegern zum Teil aus ähnlichen Gründen abgeschrieben. Tesla tanzte tatsächlich eine ganze Zeit lang über dem Abgrund. Um ein Produkt marktfähig zu machen, braucht es einen funktionierenden, liquiden Markt. Anfang des 20. Jahrhunderts hat es mindestens zwanzig Jahre gedauert, bis ein funktionierender, liquider Automobilmarkt entstanden ist. Dies sollten VCs bedenken, die mehr oder weniger blind von ihren Start-ups verlangen, den PMF schnell nachzuweisen. Allzu oft denken VCs in Glockenkurven, wenn sie die Mittelmäßigkeit ihrer eigenen Investitionen zum Standard erklären. Sie erwarten dann, dass ihre neuen Investitionen nur geringfügig nach Norden davon abweichen.
Wo immer Sie (noch) keine Nachfrage finden, können Sie auch keine diversifizierte Nachfrage erwarten. Bei näherer Betrachtung ist eine Verkaufsstrategie, die das vorschlägt, also unsinnig, oder?
Nein, das ist es nicht. Wir sprechen von Verkaufszielen, d.h. ob sich ein Start-up mit seinem neuen Produkt schnell mit einigen wenigen, vielleicht großen und gut zahlenden Kunden zufrieden gibt, oder ob es den harten Weg geht und den Markt in Richtung seines Produkts lenken, kanalisieren, entwickeln und gestalten will. Wenn dieses Produkt ein echter "game changer" sein soll, dann ist in den allermeisten Fällen ein breiter und großer Zielmarkt eine weitaus bessere Idee als ein kleiner, auch wenn dieser kleine Markt kurzfristig lukrativer sein mag. Es ist Cadillac gegen Ford. Wir können also ein Häkchen hinter diese Anforderung setzen. Henry Ford hat die Option, nur eine winzige, lukrative Elite zu bedienen, nicht einmal in Betracht gezogen. Das war nie seine Vision. Sie wäre ihm zu klein gewesen, auch wenn sie sicherlich in der Nähe lag. Aber ja. Sie müssen bereit sein, gegen Ihre Investoren zu kämpfen, die mit ziemlicher Sicherheit die sicheren und vergleichsweise großen kurz- und mittelfristigen Gewinne den weitaus weniger vorhersehbaren, dafür aber umso größeren zukünftigen vorziehen.
Wie niedrig müssen die Kosten sein, damit sie als niedrig gelten? Diese Anforderung ist als regulative Empfehlung zu verstehen: Ist es vielleicht möglich, dieses oder jenes auf eine kostengünstigere, weniger teure Weise zu erreichen? Es wird sich immer die Frage stellen, was man opfern sollte, um ein Ziel zu erreichen. Viel Geld auszugeben ist nicht zwangsläufig immer dumm. Aber das regulative Prinzip gilt immer noch: Wie kann ich Kosten vermeiden und gleichzeitig einen Markt entwickeln, den es bisher kaum gibt? Mit der gleichen Argumentation könnte man auch die umgekehrte Frage stellen: Wo muss ich wirklich Geld in die Hand nehmen, um Vertrieb, Produktentwicklung, Personal usw. angemessen voranzutreiben, um meine Ziele zu erreichen? Die Forderung nach niedrigen Kosten sollte also umformuliert werden in eine Forderung nach der angemessensten Ausgabenpolitik. Das klingt leider so extrem allgemein, dass man darauf verzichten könnte. Aber es gibt ein Problem: Für ein neues Produkt ist der Aufbau eines Marktes absolut notwendig. Er ist eindeutig wichtiger als alles andere. Ohne Kunden geht es nicht. Ich muss beides tun: ein Bewusstsein für dieses Bedürfnis schaffen und dieses Bedürfnis auf die Besonderheiten meines Angebots abstimmen. Das ist eine große Aufgabe, die ohnehin viel kosten wird. Geld zu sparen, wo immer es möglich ist, klingt wie ein guter Rat. Aber Sparen und Kostenvermeidung sind zwei völlig verschiedene Dinge.
Wenn ich meine Strategie nach dem Vorbild von Henry Ford ausrichte, um einen blauen Ozean zu schaffen, muss ich
- eine Vision der Art und des Umfangs der künftigen Nachfrage zu haben, die durch mein eigenes spezifisches Produkt geschaffen oder verstärkt und angepasst wird
- eine allgemeine Strategie zu entwickeln, die idealerweise den Vertrieb, das Marketing sowie die Art und Form der Produktion integriert, wobei letztere als Motor für die Marktnachfrage fungieren sollte
- sich um eine breite und nicht um eine enge Nachfrage bemühen
- die Marktteilnehmer zu ermutigen, den Bedarf an meinem Produkt zu wecken, ohne dass sie eine Bedrohung für mich darstellen.
Das alles soll möglichst wenig kosten und die genannten Herausforderungen sollen so schnell wie möglich gemeistert werden.
Ein Kinderspiel für ein kleines Start-up-Unternehmen, oder?
Wir hatten diese Blogserie unter die zentrale Frage gestellt, ob Partnering eine geeignete Strategie für Unternehmen ist, die neue Märkte erschließen wollen, um dort möglichst lange die Marktführerschaft zu übernehmen. In unserem letzten Beitrag haben wir gesagt, dass "Partnering" nicht bedeutet, mit Distributoren und Wiederverkäufern zu kooperieren. Vielmehr würde es bedeuten, mit anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten, die ihre eigenen Produkte auf eigene Rechnung verkaufen wollen, so wie wir es selbst tun. Wir hatten gezeigt, dass Partnering für die meisten Start-ups eine wenig erfolgversprechende Strategie ist, weil sie sehr zeitaufwendig ist und nur dann funktioniert, wenn meine Partner ihre eigenen Verkaufsziele genauso hoch priorisieren wie ihre eigenen, was natürlich sehr unwahrscheinlich ist. Es ist schwer vorstellbar, dass dies jemals irgendwo der Fall sein könnte. Davon handelt unser nächster Blogbeitrag, in dem wir uns dem neuen Markt der künstlichen Intelligenz in der Industrie, unserem eigenen Blauen Ozean, zuwenden wollen.
